Как не разочароваться при выборе ИТ-поддержки?

Внешняя поддержка сервиса для решения непрофильных задач, связанных с ИТ-инфраструктурой, позволяет оптимизировать и даже значительно сократить издержки, избежать инвестиций и капитальных затрат, а также обеспечить контроль качества услуг при помощи измеряемых метрик, прописанных в сервисных соглашениях. Преимущества понятны – но как отделить зерна от плевел и найти партнера, который не только обеспечит надежность работы корпоративных систем, но и сделает ее более эффективной, в том числе с точки зрения бизнес-показателей?

Выбор поставщика услуг поддержки только на основе цены не лучшая стратегия для компании, стремящейся к эффективности в работе и финансовом планировании. Рано или поздно это приведет к серьезным инцидентам, которые могут иметь последствия для всего бизнеса. Сегодня на слуху пример Boeing – компания, стремясь сэкономить при помощи диверсификации, получила критическую проблему – резкое снижение качества самолетов из-за поставщиков, которых отбирали исключительно по цене.

Результат – проблемы с безопасностью самолетов и массовый отказ пассажиров от полетов. То же самое можно перенести на выбор провайдера сервисных услуг: цена как единственный фактор риска, без учетов реальных потребностей бизнеса, станет причиной низкого уровня качества услуг, которые, к тому же, будут выполняться с очень плохими показателями.

Разберем несколько важных моментов, на которые стоит обратить внимание при выборе поставщика услуги.

Первое, важнейшее условие, которое нужно выполнить на старте поисков оператора ИТ-поддержки – составьте понятный SLA с четким KPI. При этом показатели, которые фиксируются в сервисном соглашении, должны определяться не ИТ-специалистами клиента, а текущими потребностями бизнеса.

К примеру, компания планирует запустить масштабную, дорогую маркетинговую программу. Следовательно, её колл-центр должен быть в состоянии обработать все поступающие звонки. В противном случае, средства, выделенные на кампанию, будут потрачены впустую и не принесут отдачи. Чтобы этого не произошло, KPI работы колл-центра должен быть никак не менее 99% (с учетом того, что гарантировать обработку абсолютно всех звонков не может никто).

Более того, показатель KPI всегда должен быть простым, чтобы любой исполнитель их понимал и мог применить к оценке собственного труда. Это позволяет любому сотруднику сервисной компании (специалисту первой или второй линий поддержки, менеджеру) правильно понимать свои задачи и оценивать производительность.

По опыту могу сказать, что, к сожалению, часто в SLA используются слишком сложные, даже запутанные, формулы расчета KPI. Они не позволяют быстро и четко оценить результаты работы поддержки, оставляют возможность односторонней трактовки результатов. В такой ситуации ни исполнитель, ни даже иногда заказчик услуги не могут оценить текущее положение дел и накопительный эффект выполнения соглашения.

Гораздо эффективнее в SLA прописать простые требования бизнеса. Например: заявки определенной категории пользователей компании-заказчика должны выполняться в течение 30 минут. Это абсолютно конкретное требование позволит поставщику услуг предусмотреть необходимые ресурсы, сформировать адекватное ценовое предложение и контролировать результат. При этом SLA будет прозрачен и понятен и провайдеру услуг, и заказчику.

Стремление усложнить SLA часто возникает из-за субъективных факторов: желания намеренно запутать участников соглашения или стремления поднять свою ценность как профессионала. При этом такое стремление может возникать как со стороны заказчика, так и у поставщика услуг. Тумана в SLA может «нагнать» и неправильная оценка потребности бизнеса, когда вместо постановки бизнес-задачи (например, обеспечения доступности системы) выдвигаются технические требования, такие как устранение «бэклога».

Конечно, бизнес-показателей может быть достаточно много. Но большой объем KPI компенсируется их простотой. В нашей практике были проекты, где присутствовало KPI, которые приходилось ежемесячно контролировать. Но каждый из них был прост, вплоть до того, что их можно было просто посчитать на пальцах.

Предложить заказчику со сложным бизнесом простой прайс-лист на услуги поддержки невозможно. Иногда можно отталкиваться от «пакетов» услуг, но при этом стоит понимать, что стоимость таких услуг может варьироваться весьма серьезно.

Те заказчики, для которых важно, чтобы на работу систем «не жаловались», могут обойтись малой кровью. Их потребности в поддержке могут закрыть услуги с минимальным SLA, которые потребуют от подрядчика минимум ресурсов. И цена будет невелика.

Но в подавляющем большинстве случаев для организации поддержки силами стороннего подрядчика требуется составить и потом контролировать выполнение достаточно серьезных показателей, которые отражают требования бизнеса. Это подразумевает использование специальных методик, которые позволяют получить стоимость и расчет необходимых ресурсов. И если расчеты показывают, что поддержку на горячей линии со стороны провайдера услуг должны осуществлять пять специалистов в течение 12 часов ежедневно, то это автоматически повышает стоимость, поскольку требует привлечения значительных ресурсов.

Стоит иметь в виду, что особенности географии России могут привести к еще большему увеличению цены. Речь идет о тех случаях, когда поддержку необходимо обеспечить на всей территории страны, во всех часовых поясах.

Поэтому при расчете цены учитываются разные факторы. Подрядчик, прежде чем составить коммерческое предложение, всегда должен задать заказчику множество вопросов. Ответы на них и позволяют определить те самые факторы, правильно их интерпретировать, перевести их на «язык финансов» и только после предложить адекватные условия работы.

Составление вопросов и поиск ответов на них – совместная работа заказчика и поставщика услуг. Часто заказчик не может учесть все факторы, которые оказывают влияние на конечное коммерческое предложение. Его можно определить только озвучив все требования к составу услуг и показателям, которые их характеризуют. И подрядчик должен помочь заказчику не упустить ни одного значимого требования.

Эту работу вполне возможно сравнить с посещением врача: чем тщательнее будут изучены все симптомы, тем точнее будет поставлен диагноз и тем эффективнее будет дальнейшее лечение болезни.

Итак, требования к составу и качеству услуг поддержки определены. За этим следует еще один важный этап – поиск поставщика услуг. Изучение рынка, встречи с провайдерами, пилотные проекты, которые позволяют оценить качество работы подрядчика. Все это позволяет составить «шорт-лист» из двух-трех заинтересованных провайдеров, среди которых и будет проходить окончательный отбор – самый сложный и ответственный момент в поиске поставщика услуг поддержки.

Он предполагает еще один тур взаимодействия с «кандидатами»: подробные обсуждения и защиту проекта, в ходе которой должны быть прописаны все возможные действия, время выполнения работ, объем и источники ресурсов, порядок управления ими, схема передачи ресурсов заказчику и множество других моментов. И, если потенциальный подрядчик проходит такую защиту успешно, с ним стоит оформлять отношения.

Сегодня стали особенно актуальными еще и формальные факторы выбора поставщика услуг. Прежде всего, не стоит рассматривать возможность сотрудничества с иностранным провайдером, поскольку слишком высоки санкционные риски.

Кроме того, имеют важное значение статусы компании, например такие, как ее аккредитация в Минцифры РФ – это позволяет сохранять кадровый состав команды техподдержки и снизить последствия рисков «черных лебедей».

Техническая оснащенность провайдера сможет обеспечить ее работоспособность в случае, если сотрудников придется переводить на удаленный режим.

Для провайдера услуг анализ потенциального заказчика тоже важен. В первую очередь, это проверка его финансовой состоятельности, возможность не только оплаты услуг самого заказчика, но и доступность необходимых ресурсов. Например, проверка технической возможности поддерживать работу оборудования без электричества – самый простой пример. Потому что при локальном блэкауте, системам не поможет ни один специалист техподдержки.

Наконец, стоит отметить, что компетенции провайдера услуг в конкретной отрасли не столь важны при его выборе. Дело в том, что заказчики даже с одним профилем деятельности, вплоть до прямых конкурентов, могут кардинально отличаться в подходах к ведению бизнеса – для одних будет важна скорость восстановления работы оборудования, в то время как для других на первый план выходит поиск и исправление проблемы в корне. Эти уникальные особенности определяются вовсе не сферой деятельности компании.

Оказывать услуги технической поддержки сегодня берутся многие компании. Это вполне объяснимо: приобрести компетенции в области Support и обучить необходимых специалистов не так уж и сложно. Гораздо сложнее другое: придать своим услугам характер непрерывного совершенствования – continuous improvement – сделать так, чтобы они постоянно становились лучше.

Что это означает? Понимать причины происходящего, быстро находить слабые места в инфраструктуре, заранее знать пути решения проблемы, представлять себе ресурсы, которые для этого необходимы, при условии, что таких проблем может быть множество. Все эти моменты необходимо «подсвечивать» заказчику и согласовывать дальнейшие действия на перспективу.

В идеальной ситуации, когда провайдер сервисных услуг смог подойти к своей работе стратегически, заказчик может претендовать на скидку при продлении сотрудничества на следующий период. В такое сегодня сложно поверить с учетом инфляции и постоянного роста цен, но в моей практике такое случалось.

Происходит это потому, что за год работы провайдер успевает внедрить улучшения, элементы автоматизации и много других решений, которые позволяют оптимизировать расходы на поддержку и предложить более низкую стоимость услуг.

Еще один тренд, который сегодня получает распространение на рынке услуг поддержки, – это диверсификация, работа с несколькими поставщиками.

Схемы взаимодействия бывают разные. Например, основной подрядчик занимается собственно поддержкой систем, при этом компания сохраняет отношения и с другим, запасным поставщиком, который способен мгновенно «подхватить» работу основного. Возможны и более сложные схемы, когда запасные провайдеры имеются в иных регионах присутствия.

Более того, в компании может быть и собственная высококомпетентная ИТ-служба. Заказчики сохраняют ее из-за опасений в отношении подрядчика, не веря в стабильность и качество его работы.

Такая ситуация, конечно, неприятна для провайдера услуг по поддержке. И не только потому, что поставщик теряет часть денег, которые мог бы заработать на поддержке систем компании-клиента.

Дело в том, что диверсификация не приводит к синергии. Внутри одного заказчика конкурируют несколько поставщиков, сотрудничество между которыми почти невозможно. Они не делятся информацией друг с другом, не готовы транслировать конкурентам собственную экспертизу, не станут сообщать свое видение решения той или иной проблемы.

Нельзя исключать и прямого противодействия конкуренту, там, где это возможно, вплоть до вредительства.

Все это не только создает нездоровую ситуацию, но может привести и к реальным проблемам. Известны случаи, когда у компании-заказчика из-за неспособности конкурентов-провайдеров договориться между собой даже останавливались производственные процессы.

Поэтому получение всех сервисных услуг из одних рук представляется наиболее оптимальным подходом. Если же, в силу любой из причин, использование единственного поставщика услуг невозможно, то необходимо установить и строго выполнять правила, которые исключат конкуренцию нескольких провайдеров внутри одной компании.

Это может быть разделение по сегментам инфраструктуры (оборудование поручено одной компании, программные решения – другой) или по сегментам пользователей. При этом направления не должны пересекаться между собой или, в крайнем случае, иметь минимальные пересечения.